12.1 基础知识
12.1.1 引言
项目采购管理是指项目执行组织从外部获取产品，服务或成果来最优满足项目的需求。由于项目的复杂性，项目执行组织往往不可能依靠自身的力量完成全部项目工作，而是需要把某些工作“外包”给其他组织。“外包”通常是以合同的形式进行的。
一个项目可能有多个执行组织。
PMP考试中，除非题目另有特别要求，有关采购管理的问题都是从买方的角度来提的。判断买方的标准是：支付金钱获得产品，服务或成果的一方。
PMP考试中，承包商不等同于卖方，虽然很可能是卖方。
因为从外部获取货物或服务是通过合同进行的，所以采购管理也是围绕“合同”开展的。合同签订前，需要做大量准备工作；合同签订后，需要执行和管理合同；合同关门前，需要开展合同收尾工作。
需要重点掌握：
- 合同的性质。
- 合同当事人之间的关系。
- 合同签订的条件，程序。
- 合同的种类，各种种类的特点及适应的项目。
- 合同的主要条款。
- 合同的风险分担。
- 合同绩效监控及合同变更。
- 合同争议的解决。
- 合同的终止。
12.1.2 合同的性质
合同是用来明确当事人双方权利义务关系的，对双方都具有法律约束力的协议。合同肯定是协议，但协议不一定是严格意义上的合同。不具有可操作性的协议就不能成为严格意义上的合同。
通常，意向书不具约束力，备忘录不具正式约束力，协议具有有限约束力，合同则具有正式约束力。
合同一旦签订，其中的所有条款都必须执行，除非个别条款违反法律规定。合同任何一方不能只执行对自己有利的条款，也不能有利时就执行，不利时就不执行。
合同是双方当事人协商一致的产物，当事人处于平等地位。
合同是双方当事人之间的，不应该涉及第三方的权利义务，除非这个第三方是其中一方当事人的代表或按法律规定所必须的。双方之间的关系是基于合同的，有合同则有关系，无合同则无关系。
在项目的所有正式文件中，合同是最正式的，没有哪个文件会比合同更加正式。对合同的修改必须以正式，书面的方式进行。
任何合同都是在一定的法律背景下起作用的。法律是合同效力的保障。法律也为解决合同争议提供了最后的途径，即诉讼。
中国考生一定要学会以更正式，更严肃的态度来对待合同。
合同签订后，可以提出变更，但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，，则按解决争议的方法解决。
12.1.3 合同成立及其主要条款
要约和承诺书是合同成立的必要且充分条件。要约，又称发盘或报价，是一方当事人向另一方当事人所做的，邀请订立合同的意思表达；承诺则是被要约人无条件，完全的同意要约人的要约，愿意按此成立合同的意思表达。如果双方当事人具有签订某合同的权利能力和行为能力，并且合同具有合法的目的，则在经过要约和承诺之后合同即告成立。合同示是否成立，不取决于有无一份双方都在上面签字过的协议，而取决于是否已经完成要约和承诺。
只要完成了要约和承诺，即便没有一份双方都签过字的协议，合同也已成立。
合同应该具备以下几个主要条款：
- 标的。
- 数量和质量。
- 价款或酬金。
- 履行合同的期限，时间和方式。
- 违约责任。
针对PMP考试，还应该了解合同中的以下重要条款：
- 工作范围。
- 合同转让。
- 合同付款。
- 合同工作的验收。
- 合同代表及其权利。
- 违约。
- 担保。
- 报告。
- 不可抗力。
- 合同变更。
- 索赔。
- 弃权。
- 争议解决。
- 合同终止。
一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己索赔的权利。
12.2 合同类型
有三种基本的合同类型：即总价合同，成本补偿合同和工料合同。
12.2.1 总价合同
总价合同是指对合同工作规定一个总价。从成本风险的角度来说，业主的成本风险最低，基本没有成本风险。在这种合同下，买方必须准确定义工作范围。只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。
又可以衍生出：
- 固定总价合同
- 总价加经济价格调整合同。在总价基础上，允许根据通货膨胀情况来调整合同价格。适用于履行期较长（跨年）的合同。
- 总价加激励费用合同。在总价基础上，规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，使买卖双方的目标趋于一致。
在基于目标成本的总价加激励费用合同中，买方并不分享可能的成本节约（实际成本低于目标成本的部分）。
12.2.2 成本补偿合同
成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过卖方，想要与卖方全面合作的情况。
根据利润的计算方式不同，成本补偿合同又可分为：
- 成本加固定费用
- 成本加激励费用
- 成本加奖励费用
- 成本加百分比
注意，费用不同于成本，在成本补偿合同中，费用主要是卖方可以得到的利润。
12.2.3 工料合同
工料合同，也叫“时间和手段合同”。是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准（单价）和单位材料费用标准（单价）进行付款。这类合同适用于工作性质清楚但具体工作量无法确定的采购。
工料合同适用于规模小，工期短，不复杂的工作，而不适用于规模大，工期长，很复杂的工作。
考试中，可能有题目要求选择最合适的合同种类。
关于合同种类的选择：
- 如果工作范围确定，项目的设计已具备充分的细节，则使用总价合同。
- 如果工作性质清楚，但工作量无法确定，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，就用工料合同。
- 如果工作范围很不清楚，就用成本补偿合同。
- 如果希望双方分担风险，就用工料合同；如果希望买方承担风险，就用成本补偿合同；如果希望卖方承担风险，就用总价合同。
- 从买方的角度考虑，除非万不得已，不要选用成本加百分比合同。
- 如果是购买标准产品，而且数量不大，就用单边合同，即直接发出订购单。
按小时数和小时单价支付讲课费和咨询费用，按旅行次数和每次旅行的包干费用支付差旅费，以及按服务天数和每天的包干标准支付食宿费，这些都是工料合同的显著特征。
12.3 各过程的输入输出
12.3.1 概述
项目采购管理的实现过程包括规划采购管理，实施采购和控制采购。
12.3.2 规划采购管理
12.3.3 实施采购
12.3.4 控制采购
12.4 各过程的主要工作和成果
12.4.1 规划采购管理
本过程旨在确定哪些工作要外包，编制招标采购计划和文件，为开展招标采购做好准备。本过程的输出，除了作为程序性计划的采购管理计划，其他所有输出都属于实体性计划。
按以下基本顺序开展如下工作：
- 编制采购管理计划。
- 做出自制或外购决策。
- 制定采购策略。
- 编制采购工作说明书。
- 编制招标文件。
- 编制独立成本估算，即俗称的“标底”。
- 编制供方选择标准，即评价标准。
- 汇编出招标文件。
12.4.2 实施采购
本古城是按采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购（包括招标，投标，评标和授标这四个环节），签订采购合同。
采购方法是多种多样的：
- 直接采购
- 邀请招标
- 竞争招标
应该尽可能采用竞争招标的方式，只有在下列情况下，可采用非竞争方式：
- 项目时间紧，没有时间编制竞争招标所要求的招标文件。
- 只有唯一的一个供应商能够提供所需货物或服务，别无选择，叫做“独有来源”。
- 虽然有多个供应商能够提供所需的货物或服务，但买方因确信某个特定供应商具有特别优势，而直接向该供应商采购。这种情况叫“单一来源”。
- 在非竞争的情况下，也能得到合理，有利的价格和产品。
如果打算向过去已合作多年的厂家直接采购，即开展单一来源采购，在做出决定之前，仍然必须审查该厂商是否有资格承接本次工作任务。
由政府公共资金资助的采购，通常都必须用竞争招标的方式，以保证所有合格的潜在卖方都获得公平的竞争机会。
《PMBOK指南》中，实施第二个过程的输出“协议”理解为“合同”更合适。
招标文件是要约邀请，对招标方没有法律约束力，可以不接受任何一家的投标。投标商的投标才是要约，对投标商有法律约束力，所以投标商在提交投标文件时通常都要提交投标保证金。
12.4.3 控制采购
控制采购过程是管理合同双方的合同关系，监控合同工作绩效，管理合同变更。简单的说，就是随合同执行进行合同管理。必须从确保项目目标实现的高度来开展控制采购过程。
合同解释是合同管理工作中的重点和难点之一。合同解释应该遵循的几个主要原则是：
- 主导语原则。
- 适用法律原则。
- 整体解释原则。
- 公平诚信原则。
既然不符合合同要求，就必须退回。合同要求必须严格执行，不能打折扣。你也不能用自己的主观判断代替合同要求。
在合同解释时需要谨慎对待“备忘录”和“意向书”。如果备忘录和合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录。从本质上讲，意向书是没有法律约束力的，其效力当然就远低于备忘录和合同。
采购有集中采购和分散采购之分。前者是执行组织统一对外采购各项目所需的材料，设备或服务。后者是指各项目分别向外采购各自所需的材料，设备和服务。这两种方式可以在同一项目上同时存在。
合同管理，也有集中合同和分散合同管理之分。
公司通过合同开展的业务越多，就越要采用集中合同管理。
集中合同管理与分散合同管理各有优缺点：
《PMBOK指南》把关闭合同（结束采购）的工作也归入了控制采购过程。
无论何种原因导致的合同终止，都要进行合同收尾。即便合同提前终止，也必须进行合同收尾，把合同正式关门。
合同收尾要做的主要工作包括：
- 产品核实。
- 可交付成果验收。
- 财务结算。
- 退还保证金或担保函。
- 总结合同实施情况，进行采购审计，从独立，公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训。
- 更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。
各采购过程的主要工作：
12.5 各过程的工具与技术
12.5.1 规划采购管理
市场调研，数据收集，会议。自制或外购分析。
PMP考试中，除非题目明确告诉你，如果购买该设备，本项目使用后可以再出售或供执行组织其他工作使用，否则就不考虑再出售或供其他工作使用。
主要的卖方选择方法：
12.5.2 实施采购
实施采购过程包括招标，投标，评标和授标四个环节。
招标环节的广告。
投标环节的投标会议。
在投标会议期间，买方必须确保公平的对待每个潜在卖方，不使任何一个受到特别优待或歧视，必须确保每个潜在卖方得到完全一样的信息。
在竞争性招标中，投标人会议（标前会议）必不可少。
建议书评价。
常用的评标方法包括：
- 加权打分法。
- 筛选系统，也叫过滤系统。
- 独立估算。
授标的谈判环节。谈判不是“卡”对方，而是要与潜在卖方加深了解，得到公平，合理的价格，为以后可能的关系奠定良好的基础。
谈判是为了保护将来合同成立后的双方关系。
还要特别注意一点的是：不要设法从对方口袋里去“拿”钱，而要从减轻风险的角度去“省”钱。如果想要卖方降价，最好是设法为他减轻一些风险。当然，在严格的竞争性招标投标中，谈判只能澄清问题，而不能讨价还价，即买方不能要求卖方降价，卖方也不能主动要求降价。
常见的谈判策略：
- 最后期限。
- 自己的权力有限，有决策权的人又不在场。
- 拖延。
- 撤退。
- 出人意料。
- 公平合理。
- 既成事实。
- 好人坏人。
谈判需要遵守以下四大原则：
- 人与事分开的原则。
- 关注利益而非立场的原则。
- 创造共赢的解决方案。
- 坚持与客观标准比较。
12.5.3 控制采购
检查工作情况。数据分析。
索赔是合同管理中的一个难题。索赔是一方遭受了某种不该自己承当的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求。索赔的实质是要求损失补偿，不带任何惩罚性质。虽然合同任何一方都可以想对方索赔，但一般只讨论卖方（承包商）向买方（业主）的索赔。
工期延误又可分为：
- 可原谅延误与不可原谅延误。前者是承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期，后者是承包商有过错，不允许延长工期。
- 可补偿延误与不可补偿延误。前者是承包商无过错但业主有过错，不允许承包商延长工期，还对承包商因延误而遭受的损失给与补偿；后者是承包商和业主均无过错，允许延长工期，但不补偿承包商的损失。
违约索赔是一方违约，另一方向违约方提出损失索赔。决不能用“以牙还牙”的方式处理违约。一方违约后，另一方不能以另一种违约来对付。另外，除非是特别明显的恶意违约，一般只能索赔实质损失，而不能对违约方进行实质性惩罚。
12.6 疑难问题回答
-
总价加激励费用合同下，卖方无需实时向买方报告自己的实际成本。即便实际成本低于目标成本，买方也不能分享成本节约额。
-
推定变更是指合同一方虽未明确要求对方做出变更，但是已用自己的某种言行暗示对方进行变更。经常是业主暗示承包商进行变更。承包商一旦认为业主的言行已构成推定变更令，就必须立即致函业主，声明自己的观点，声明保留索赔的权利。
-
合同通用条件是指按公认惯例规定合同各方权利义务关系及合同实施程序的标准化条款。解释合同时，如果通用条件与专用条件之间有矛盾，则通用条件的效力低于专用条件，应该与后者的规定为准。
-
进行项目采购工作时，，只要所在行业有合适的通用合同条件，就应该尽量加以采纳，然后再以专用条件对其进行修改，补充。这是一种既经济又有效的方法。
-
合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就称为一个争议事项。
-
控制采购过程中的关闭合同，是指关闭单次采购合同。结束项目或阶段过程的关闭合同，则是指在全部单次采购合同都关闭之后，在关闭整个项目之时再对全部的合同收尾工作做一个总回顾，把与采购有关的经验教训写入最终的经验教训登记册和最终的项目报告。
