5.1 概述
5.1.1 基本概念
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不多做，也不少做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。
范围蔓延是指未经控制的项目范围逐渐扩大。范围蔓延导致的结果就是镀金，即做了额外的工作。项目管理反对镀金。
镀金的项目是失败的，因为用于镀金的资源本可用于更有价值的事情。
5.1.2 范围管理的重要性
项目范围管理是项目其他各方面管理的基础。如果范围都弄不清楚，进度，成本和质量等也就无法弄清楚。现在，虽然仍然沿用三重制约的说法，但实际上这个词包含着项目范围，进度，成本和质量四个方面。这四个方面都是确定项目目标所必不可少的要素。
5.1.3 产品范围与项目范围
产品范围与项目范围既有联系又有区别。产品范围是指项目将要形成的项目产品的特性与功能，而项目范围是指为了完成具有既定特性和功能的项目产品而必须开展的工作。一方面，产品范围决定项目范围；另一方面，项目范围服务于产品范围。
广义的项目范围，则由产品范围和狭义的项目范围构成。
产品范围的变化与项目范围的变化，灭有必然联系。
5.2 各过程的输入输出关系
5.2.1 概述
项目范围管理的实现过程是规划项目范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS,确认范围和控制范围。
5.2.2 规划范围管理
5.2.3 收集需求
5.2.4 定义范围
5.2.5 创建WBS
5.2.6 确认范围
5.2.7 控制范围
5.3 各过程的主要工作和成果
5.3.1 规划范围管理
在《PMBOK指南》里，除了项目整合知识领域外，每个知识领域都有以“规划”这个词为开头的过程。编制相应的管理计划，以便后续根据程序性计划制定实体性计划。
规划范围管理过程就是要编制范围管理计划和需求管理计划。范围管理计划是关于将如何定义，制定，监控和确认产品范围与项目范围的计划。
需求管理计划是关于将如何收集，记录，分析和控制需求的计划。
需求管理计划规定收集需求过程将如何开展，范围管理计划规定定义范围，创建WBS，确认范围和控制范围过程将如何开展。
5.3.2 收集需求
收集需求过程是根据范围管理计划和需求管理计划，收集项目相关方对项目的具体需求。把相关方对项目的需要，想要和期望转变成具体的项目需求，并记录下来。
收集需求旨在使需求明确化，具体化和书面化。需求必须是可测量的，文档化的。
通过需求分析，得到需求文件和需求跟踪矩阵，为项目范围管理奠定坚实基础。需求文件记录项目相关方对象吗的各种具体需求（要求）。需求跟踪矩阵则说明具体需求与高层目标之间的对应关系，以及具体需求与细节层次上的项目设计，项目工作和可交付成果之间的对应关系。通过需求跟踪矩阵来确保每个具体需求都有实际意义（为高层目标服务）,且都能实现。
为更好的管理需求，可以把需求归为以下类别：商业需求，相关方需求，解决方案需求，过渡和就绪需求，项目需求，质量需求。
用一定的解决方案去满足相关方需求，并通过满足相关方需求来实现商业需求。
5.3.3 定义范围
在收集需求过程中收集到的需求，不一定都要在本项目上得到实现。定义范围过程就是确定哪些需求必须在本项目上实现，并基于这些需求编制项目范围说明书，明确项目范围边界。
在定义范围过程中，还要细化制定项目章程过程所列出的制约因素和假设条件，更新假设日志。
项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件，以便保护自己。
5.3.4 创建WBS
创建WBS过程就是用工作分解结构WBS，把项目范围说明书中的项目可交互成果细分为更小，更便于完成的可交付成果，并在此基础上形成范围基准。项目范围说明书旨在确定项目边界，工作分解结构则要确定边界内有什么。
5.3.4.1 WBS,WBS词典和范围基准
工作分解结构，顾名思义，是把整个项目逐层分解到较小的，便于管理的要素--可交付成果。按PMI的要求，工作分解结构必须是“以可交付成果为导向”的。《PMBOK指南》中明确指出，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
一般的，工作分解结构应该由产品范围和项目范围构成。
工作分解结构中，应专列一条“项目管理”分支，使“项目管理”成为必须完成的工作之一。
可交付成果是指为完成项目而必须提交的，可核实的，可测量的项目中间或最终成果，可以是有形或无形的。
工作分解结构是用来确定项目总范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构之中。不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是“镀金”。
WBS中的任何工作都是必须做的。如果有多余的，必须经过变更控制程序把它去掉，才能不做。WBS之外的任何工作都是必须不做的。如果要做，必须要经过变更控制程序把它加进去。
工作分解结构的编制需要全部主要相关方的参与，需要项目团队成员的参与。
一般情况下，工作分解结构应控制在4-6层。把工作逐层分解，能提高管理效果，但会降低管理效率。分的过细，会导致管理工作量增加太多，甚至根本管不过来。
逐层向下分解是为了提高时间和成本估算的准确性，为了更有效的开展项目规划，执行与控制。
工作分解结构中，同一层级的要素应该相对独立，尽量不相互交叉。
在编制WBS的同时，应该编制WBS词典，对每个WBS要素进行解释。
编制出WBS和WBS词典后，把这两个文件连同项目范围说明书，报给高层审批。经过高层审批的项目范围说明书，WBS和WBS词典，就是项目范围基准。
如果你要基于别人的成果开展工作，必须首先确认该成果的合理性和可用性。
5.3.4.2 控制账户，规划包和工作包
控制账户是用来进行项目范围，进度，成本和质量控制的，工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的要素。
控制账户是一种管理控制点，项目经理通过控制账户考核项目执行情况，即在控制账户的相应要素上，把项目执行情况和项目计划要求进行比较，评价执行情况好坏，发现并纠正偏差。项目经理不直接关心低于控制账户的WBS要素的执行情况，而是把它交给下级成员去直接关心。
PMP试题中的“控制账户”，一般都是高于工作包的WBS要素，每个工作包只能属于一个控制账户。
规划包是在控制账户之下，工作包之上的WBS要素。规划包只是暂时用于项目计划编制工作。随着情况的明朗，规划包最终将被分解成工作包和相应的进度活动。
规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。
工作包是项目上的最小的可交付成果。把工作包再分解，得到的就不是可交付成果，而是进度活动。关于多大的可交付成果可以作为工作包，并没有标准答案。通常，按两周的间隔来检查项目实施情况，有利于对项目的有效控制。这就是工作包的80小时法则（每天工作8小时，每周工作5天）。不过，该法则并不具强制性。
工作包必须小到这样的程度，以至于能够比较准确的对该工作包安排进度，编制预算，识别风险，分配负责人。
工作包只是在本WBS中不再细分，但还可以在其他下级WBS中细分（针对子项目），或者由具体负责该工作包的人把工作包再细分为各种进度活动。
5.3.4.3 工作分解结构的作用
工作分解结构在项目管理中有极其重要的作用。项目的所有规划，执行，监控和收尾工作都必须基于工作分解结构。如果没有工作分解结构，就谈不上项目的进度计划，成本计划，质量计划，资源计划和风险计划等。
编制工作分解结构不仅是一项技术和管理工作，而且是重要的项目团队建设工作。应形成一个较好的项目管理团队。
编制工作分解结构的过程，能促使项目相关方尽早提出自己对项目的要求，并有协调不同的要求。在项目早期协调不同的要求，所付出的代价往往比较低。项目管理鼓励项目相关方尽早“吵架”，反对在项目进入执行阶段后再“吵架”。
5.3.5 确认范围
确认范围过程是由项目发起人，客户和其他主要相关方正式验收已经完成并被核实为质量合格的可交付成果。工作分解结构所列的每个可交付成果在完成之后，都要及时进行质量合格性核实（控制质量过程），及时进行实质性验收（确认范围过程）。有利于及时发现并解决问题，提高整个项目完工时项目产品顺利通过整体验收的可能性。也有利于及时认可和表彰相关团队成员。
必须在监控阶段完成对各个可交付成果的实质性验收，以便在还有时间解决问题时发现并解决问题。整个项目完工时，再开展项目产品的整体验收（形式验收），办理移交手续。
注意，确认范围与控制质量是不同的，前者注重的是可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的正确性（符合质量要求）。通常是控制质量在前，确认范围在后，有时也可以同时开展。
5.3.6 控制范围
控制范围过程是把项目范围执行的实际情况与项目计划中的范围要求做比较，发现偏差，分析偏差，提出解决偏差的建议。防止范围蔓延，管理范围基准变更。
虽然控制范围与确认范围过程都是监控过程组的过程，但他们的差别很大。控制范围由项目团队在可交付成果的完成过程中开展的，确认范围是由项目发起人或客户在可交付成果完成之后开展的。
5.4 各过程的工具与技术
在项目范围管理的6个过程中，只有确认范围和控制范围没有专家判断这个工具。
5.4.1 规划范围管理
召开会议，备选方案分析。
5.4.2 收集需求
专家判断，数据收集，数据分析，决策，数据表现，人际关系与团队技能，系统交互图，原型法。
- 首先，使用数据收集，数据分析，人际关系和团队技能，系统交互图和原型法，收集相关方的原始需求。
- 然后，使用数据表现来分析各种原始需求之间的关系
- 最后，使用决策来确定对需求的归类好排序。
5.4.2.1 收集原始需求
- 分析现有的各种各样的文件
- 现场调查。
- 个人调查法
- 小组调查法
- 联系对比法
5.4.2.2 分析和整理需求
使用数据表现中的亲和图和思维导图来分析和整理原始需求。
5.4.2.3 做出关于需求的决定
使用决策中的投票和多标准决策分析，做出关于需求归类和需求排序的决定。
5.4.3 定义范围
5.4.4 创建WBS
5.4.5 确认范围
5.4.6 控制范围
5.5 描述项目范围的主要文件
5.5.1 文件种类
合同工作分解结构是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的，与卖方内部用的工作分解结构不一定完全相同。
5.5.2 几个文件的比较
各种范围文件（工作分解结构除外）都在不同程度上包括一些非项目范围信息。
5.6 疑难问题解答
节约成本不是镀金。镀金只针对范围与质量，特别是范围。
价值工程和价值分析都是要追求性价比最优。价值工程是在产品设计定型前的设计阶段使用的，可以既改变产品的功能，又改变产品生产的成本。也就是说，分子（性能）分母（成本）可以同时变。价值分析则是在产品设计定型之后的产品生产阶段使用的。
滚动式规划方法是对项目进行渐进明细的常规方法。可以用在多个方面。
