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正文如下
本文是第八届 - 面试进大厂，前端早早聊第 55 场，来自钉钉前端团队的负责人（高级前端技术专家） - 贵重的分享讲稿简要整理版（完整版含演示请看录播视频和 PPT）：
今天我分享的主题是《前端面试那些事》，本次分享面向两类用户，一个是面试官，还有一个是候选人，特别适合想要加入阿里或者钉钉的候选人。
关于钉钉
简单介绍一下钉钉，钉钉目前已服务了 3 亿用户，当前还处在高速发展阶段，目标是要打造一个工作学习的平台，我们的 Slogan 是让工作跟学习更简单。
在钉钉，身为工程师的我们有机会让写的一行代码影响到一亿以上用户，以及未来 10 亿用户，我们很重视候选人的编程功底，面试环节也会安排了代码面试这个环节。代码是每个工程师的一个基本能力，也是一个硬核的能力。
钉钉也是一个多端多平台，不仅包括整个 iOS、 Mac、安卓、Windows，还有硬件的生态。今天可以看到微信的小程序已能够跑在硬件的设备上了。钉钉也一样，未来在很多地方会感受到钉钉的存在。我们最近发布了 5.1 版本 ，向市场推出AR眼镜。
关于我
我的花名叫贵重， 2008 年加入阿里巴巴，阿里巴巴也是我的第一家公司，没有什么换工作的经历，还不能去分享如何找到一份好工作，但作为面试官还是有很多东西可以分享。我目前的层级是高级前端技术专家（P8），角色是钉钉前端团队负责人，同时也是钉钉初创团队的成员，见证了从第 1 个用户到现在的 3 亿用户。
阿里有很多的事业部，每个业务的情况也不一样，有些业务处在一个平稳期，有些业务处在一个高速的发展期，有些业务正在经历瓶颈期，需要去突破。在投递简历的时候我有个建议是，候选人要明确你对哪个行业/业务更感兴趣或者更能发挥你的优势，本身优秀的工程师是要对业务有深刻的理解，以及有一定的业务判断。类似的岗位很多，要看清楚岗位所在的团队，岗位的职责和期望。
招聘理念
关于招聘的理念，以前我不这么认为，但我现在是这么认为的，招人就是 Leader 的事情。今天阿里的招聘要求是不低的， Leader 要招人通过一些常规流程目前是已招不到人了，我更愿用【找人】来代替【招人】当前的现状更贴切。 Leader 要强感知你要找的人在哪里，主动去交流，去吸引。
最近我用的比较多 App 是脉脉，如果看到给我在脉脉给你留言，请不要惊讶，作为 Leader 必需要多花时间去找人，在团队的建设上面，招人是最重要的事情，并且需要保障时间投入。
阿里希望 Leader 具备三个方面的能力：
- HR（招聘，建团队），会做招聘，会去排兵布阵拿结果。
- PR（团队结果被人感知）拿到结果时，如何怎么让更多人感知，是需要 Leader 去做的， Leader 要成为这个团队的 CEO（首席解释官），E 是 Explain。
- GR（协同关系处理），工作会涉及到很多协同，特别是有跨团跨协同，需要 Leader 去识别协同问题和风险，及时处理，让团队在推进事情更加顺利。
到目前为止我面试的人数已超过 1000 人，同时还会作为二面官。最近两年面试的数量明显增多，更多时间在招聘事情上面。
人才观
我们的人才观概括为三点：
- 寻找比自己更有优秀的人：钉钉还是一个创业的团队，今天我们要去找寻找比自己更优秀的人，并且非常鼓励和提倡去寻找自己的老板。因为优秀的人加入，会让你这块的业务再往前发展一大步。
- 通过招聘能够今天也为明天：业务的发展在接下来会会面临更多的挑战，我们需要未雨绸缪，需要提早布局以及人才的准备。
- Leader 要去能够接受和自己不一样的人，打造多样性的团队：具备多样性的团队会更加的健康，更有利于业务的发展，创新和活力会更好，抗风险能力更强。每一个业务里面，每个业务板块需要不同类型的人，有些业务需要守正，有些业务需要出奇，有些业务去突破式发展，有些是在要把已有领域做深，提升体验和性能。作为 Leader 也要能够容得下沙子，容的下不同性格的人，因为优秀的人都不一样。
作为面试官要本着包容的心态，开放的心态，去找到更多优秀的人。
前端招聘全流程
分享一下前端招聘的一个全流程。
寻找候选人
我们鼓励内部推荐，对于内部推荐的候选人，会第一时间被安排面试，相对来说质量会更高。其他渠道有个流转和指派的过程，相对较慢。我们也会在各大招聘平台上去找候选人；还有内部的转岗，钉钉的业务可以说是明星赛道，也是阿里商业操作系统中的战略业务，会有很多同学会来选择加入一起干，对业务感兴趣，后面还会有详细的介绍。
如何评估候选人
会去看候选人的一些过往的工作经历，包括跳槽的频次，满足一年一跳不是特别太合适，还是希望说候选人能够在岗位上能够有一定的沉淀，而且沉淀是需要时间，从沉淀到发挥价值。
同时也会去关注学历的背景和过往的反馈，过往的面试反馈更多是一个参考，还是会以动态的角度去看待去每一个候选人。比如最近面试的候选人，TA 来自海外，能力评估达到 P7，但是在两年前评价一般，这两年变化很大，面试官去关注和挖掘造成突破性变化背后的内因和外因是什么。
如何面试候选人
会从三个维度来判断，包括 1）技术能力和组织影响力； 2）从关键贡献和结果； 3）技术价值和业务判断，这个是通用的。维度是一样，不同层级的要求是不一样的。同时也很关心他综合素质，自我驱动，自我学习和自我管理上；另外关注的他的动机和加入意愿。
那么我在面试候选人的时候，会去看候选人的潜力到底是怎么样。TA 在未来一两年可能会发展到一个什么样的阶段。在面试快结束时，初步的判断是通过，我还会做下一步，去吸引候选人。候选人对钉钉的业务和团队可能是了解不深的，会做些输入，包括从钉钉所处的行业现状，优势，竞对，你来的意味着什么等。
如何吸引候选人
当面试流程都已完成，候选人的加入意愿如果不是特别坚定（可能还有其他 Offer），这个时候需要去适当吸引候选人，可以从多个维度就吸引，当然对候选人更关心什么有个判断，针对候选人关心的内容从多个层面进行输入。
容易被忽视的面试原则
原则1，面试是一个双向选择的过程；
面试本身在面试过程中，一方面是面试官再考察候选人，另外一方面候选人也在考察这个公司到底怎么样子。面试官这个时候是代表一家公司去面试候选人，需要注意言行举止，特别重要一点就是要尊重候选人。
原则2切忌候选人去比拼技能
面试过程中更多是通过交流来考察候选人的能力，TA 所掌握的技能跟 TA 的经历很有关系，对某些领域它可能不涉及，那么再去问他肯定是不知道的，不能因为他不知道的领域，然后你就把他毙掉了，另外在面试过程中，即使有些问题回答不够到位或者想法不一样，不需要在这个过程展示面试官技能 NB 的一面，没有这个必要性。
原则3招聘是我们找未来的同事
通过多个 STAR 的面试方法来考察候选人，抽丝拨茧，过程中候选人可能会卡壳，会需要些思考，这时候我们可以去帮帮候选人，点拨一下他，让他可以从困境中跳脱出来。另外在判断要不要这个候选人时，原则是说我们愿不愿意跟他一起并肩作战。
原则4要发现候选人会什么，而不是不会什么。
他已有的能力，已有的经验是不是能够帮助到当下的业务，他会能够为我们所用，更关注他的长处，而不是他的短处，但有些短处如果会影响到他职业发展的，也需要去看。有些比如说他不善于技术管理，我觉得今天他可以走技术路线，他可以走架构师，也不一定是说他一定要具备管理的能力。
原则5候选人怎么说不重要，怎么做才重要
我们更加关注候选人是怎么做，怎么说不重要，可以通过 STAR 的面试方法再加 QBQ（Question Behind Question）
招人的起点，招人先从团队排兵布阵开始
招人的起点，我认为是从团队的排兵布阵开始，作为面试官并且是招人主管的话，首先要对团队整个进行人才盘点，结合当前的业务规划，来设计你的组织结构和人才结构。你要搭建一个什么样的团队，需要哪些能力，对候选人就会更有判断了。
面试候选人到底面什么？
总结为 4 个方面：
第一个就是考察硬实力
所谓硬实力就是写代码的能力，对这里面我们会有更多的一些考察，对包括一些笔试，我想还有一个架构的能力，特别今天到一个 p7，它必须要有一个架构的能力，它能够去解决一个复杂的问题，以及说能够定义一个问题。
第二个就是软实力
对软实力主要分为几种：
- 学习能力，这个很重要，特别我们今天整个前端的技术变化太快了，特别我们现在面临的问题也很复杂，所以今天你能不能去特别说在阿里这个体系里面，今年会有很多的部门在做同样的事情，你自己能不能敢吃，也不能说一定要自己造轮子，很多时候我们更多的是关注是首先这个事情这个项目能不能快速拿结果，但我们要去保证这个过程。
- 沟通协作跟组织，特别今天一些事情肯定不是一个人完成的，对着里面可能需要一堆人一群人，所以如果你在这过程中具备很强的组织能力，那么你得挑战写一下，那么拿到结果也是最大的，所以这个组织能力很重要。
- 聪明度，这里面有一定的方法来考查，在这个过程中我也会通过一些题目能够这种感受。
- 业务理解跟判断能力，刚才前面就到了 p7 p8，你今天必须要对你的所在的业务要跟你了解，能够去知道说今天业务的痛点在哪里，以及这个市场在哪里，于是我们今年的目标，我们的业务的一张图是什么？到底准备业务的策略是什么？然后再回到你今天的一张图技术的策略。
第三个就是动机跟意愿
他换工作的背后的考虑是什么，有为新的工作做好哪些准备。
第四个就是潜力
潜力考察会看候选人的学业/学校背景，多读专业，学位情况；然后第二个就看到专业积累，他做了很多项目，有了很多的积累，但陷于它所在的团队和所在的环境，没有得到充分的发挥，但是在你这个团队，这个业务能够给它更多的空间，所以你能够很好发挥的能力，所以未来它是潜力的。第三个是技术热情，平时会不会静下心来看看优秀的源码等；巩固计算机基础，数据结构等
STAR 面试法相信很多人都知道并了解如何使用，这里不详细说，STAR 再和 QBQ 方法，面试效果会更好。 下面会有案例，更多想考察重点不是他怎么说的，而且更多的是他是怎么来做。
举个例子，我们会去看候选人的一个简历，他会做了很多的项目，可以让候选人讲下最有成就感的一个项目，或者最成功的项目，或者最失败的一个项目。再去问这里面的三个挑战是什么？以及为什么认为是个挑战？背后我们是想考察他能不能把项目的问题做好总结，以及他有没有一些系统性的一个思考，以及这个项目里面他是怎么来解决的，如果不去深挖的话，可能说这个项目结果很好，但是他承担里面的是一个不是特别重要的角色，没有去承担一些核心的职责。最后我们还去看他取得一个什么样的结果，这个项目因为他有得到什么样的改变。他在项目中得到了什么，学到了什么，他是不是能够很好的去总结？我们还会去问如果重做一次你会怎么做？
面试前要做充分的准备，要根据候选人的经历/背景来设计 STAR ，好的 STAR 能够更全面考察候选人。
上面是我会常问的几个问题，首先第一个是你离开团队，对团队会有什么影响？能看得出他在团队的角色，他的重要性如何，这里面我们可以深入的去挖。面试通用的面试可以不断的积累，并不断去精进。
关于对候选人的能力和评估要求，有 3 个维度：技术能力及组织影响力；关键贡献及结果；技术价值和业务判断。 并且针对不同的层级要求是有差异性的。
我特别推荐用视频的方式进行面试，视频能够和候选人进行更好的互动，感知候选人的状态变化和思考状态，感觉候选人就坐在你的前面，你能够进行更全的判断；通过视频-共享桌面，去了解候选人的成果以及代码实现。
以前通过电话需要脑补很多画面，工程师不是特别太擅长表达的，他可能做了一个很牛逼的东西，但是他跟你讲有时候会讲的不太清楚，或者说他表达不到位，我们可以借助工具，能够来更全面的判断候选人。推荐钉钉视频通话，默认有共享桌面。
这里面我推荐两本书，第一本是说《横向领导力》，推荐给候选人的，你可能没有带团队，但是今天很多事情是要靠团队来拿结果的。本书主旨是不是主管如何带人成事。拿到结果不仅仅是靠技术，还要靠领导力，靠组织能力，靠影响力。那么第二个本书《授权》，这是一本讲领导力的书，如何通过授权来打造你的团队，释放团队成员的潜力。
钉钉前端团队招聘
今天借这个场合介绍下钉钉做的事情。钉钉的主阵地是企业服务领域，已经看到中国所有的大厂，都已经全部都进来了，包括腾讯的企业微信，头条的飞书，百度的如流，以及望眼全球，微软的 Microsoft team ，Zoom，Salesforce，说明这个领域是一个蓝海，是一个正在被开垦的市场。因为疫情的影响，这个领域（数字化）正在被加速。
关于钉钉在整个集团的一个位置，上面第一张图大家应该有看过，就是阿里巴巴的商业操作系统，原来钉钉是属于一个创新的业务，但是到目前为止，他已经是一个商业基础设施了，他的定位是组织数字化管理运营平台。最近阿里巴巴发布了财报，钉钉的用户已经超过 3 亿，企业组织数已经超过 1500 万。
钉钉是阿里巴巴的第三次创业，机会就在眼前，想象下今天淘宝的前 1000 号，支付宝的前 1000 号员工目前是一个什么状态。
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