扪心自问,从菜鸟晋升到专家,是你的结果还是目标

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正文如下

本文为第四届 - 前端职业规划专场讲师 - 堂主的分享 - 《如何在初级到专家的路上打破成长瓶颈》:

一、前言

堂主,本名马翀,2006 年开始捣鼓前端,大学期间转过系、休过学、失败过创业。毕业前的 2011 年,在淘宝前端团队实习了整一年,2012 年毕业后即加入淘宝(花名@堂主); 2016 年加入蘑菇街(蘑菇街时期花名@明淳),在蘑菇街做了 2 年的前端 TL;目前在负责政采云的前端团队工作(花名又改回了@堂主)。

政采云前端团队目前有 50 多人,平均年龄不到 28 岁,妥妥的青年军。团队名字是 ZooTeam,团队站点也是 zoo.team。Z 是政采云拼音首字母,oo 是无穷的符号(♾),结合 Zoo 有生物圈的含义,希望后续政采云的前端团队,不论是人才梯队,还是技术体系,都能各面兼备,逐渐成长为一个生态。

下面是我的微信二维码,有想进一步交流的同学,欢迎扫描加我微信。



本文根据 2020.04.11 日,第 4 届 “前端早早聊” 的 “前端规划” 彩蛋专场分享整理而来。在我们的职业发展过程中会存在不同的阶段,每个阶段在岗位上对应着不同层级,在能力上对应着不同的结构和广深度。不同阶段之间会存在着跨越的瓶颈,对职业发展过程中瓶颈的认知会影响后面阶段的有效破局。本文尝试结合个人过去的工作实践,尝试基于个人角度的理解,在这个方向同大家做下讨论。

注意,本文非培训,仅是经验交流,更无意告诉大家在面向比自身能力更高层级的面试时,应该如何包装自己,也希望看官切莫有此功利想法。一次分享交流不可能从实际能力上对看官产生什么影响,无非是影响一点认知,也是纸上得来终觉浅的那种,何况面试官也不是傻子,不会靠几句方法论或看你答出几个关键字就觉得这人 OK。实际中还是要靠实践、靠不断的解决问题去锤炼和沉淀自身的能力。

本文尽量大白话,少点啰嗦,内容都是这些年工作下来的一些思考,不可能面面俱到,但尽量把我认为重要的点能提到。

二、关于层级

在交流不同阶段的成长瓶颈之前,我们先对称下岗位层级的概念。这里以阿里的层级体系(P 序列)为参考,这里重点阐述下 P4 ~ P7 这四个 Level,这也是目前绝大部分前端同学所处的层级区间段。

P4 初级工程师

一般是指刚毕业的应届生,或还不具备独立研发执行能力、仍需辅导的职场新人。阿里巴巴等一线企业,因为招聘标准的提高,2013 年以后应届生逐渐就是 P5 能力起招了。但对于其他绝大部分互联网公司而言,实习生、刚毕业 1 年左右的应届生,多是在这个能力层级内。



初级工程师还不具备独立解决问题的成熟度,需要必要的辅导。其能力和解决的问题都是 “点” 的形态,把离散的需求点一个个的执行完成。

P5 高级工程师

一般初级工程师工作 1 ~ 3 年左右(受学历、平台、业务、个人悟性要性等因素影响)即可晋升到这一层级。高级工程师在公司内基本上都是业务执行为主导,在明确的业务、团队目标下,独立的执行完成既定内容的工作。



高级工程师在解决问题的过程中,需要能在点的基础上纵深的扩展,在把一个点做完的基础上,能继续深入做到更好,即面向 “线” 的能力。

P6 资深工程师

多是工作 2 ~ 5 年左右能达到这一层级。资深工程师在团队中的角色,一般是业务上作为某块业务的核心接口人、组长,或该业务的职能 PM 角色;技术创新上,也能在某方向的某个专项上,作为主力核心角色;团队层面可以作为师兄,承担辅导角色,带动新人成长。


P7 技术专家

前端行业的硬通货,晋升到这一层级多是在参加工作 3 ~ 8 年左右 —— 你没看错,确实是存在参加工作仅 3、4 年就晋升到这一层级的优秀同学。在大厂,P7 一般是团队内核心,部分 P7+ 可以作为一线团队的 TeamLeader,或某方向技术建设的核心中坚、Owner;在比大厂体量小些的独角兽或中型企业,P7 多是一线团队的 TeamLeader 或架构师。



从初级到专家,从点到线,从线到面,从面到体,不同阶段会有不同阶段的瓶颈。对应的,是其背后的认知局限



如上图,从抽象提炼的关键字角度来看:

  • 初级工程师的核心能力,是执行上能够 独立做完
  • 高级工程师是要能够 做好,能持续优化、追求卓越;
  • 资深工程师需要开始突破自身,对他人和业务产生积极有效的 影响
  • 技术专家要能够塑造环境和空间,成就 团队。

三、瓶颈与破局

技术的价值在于解决业务问题,层级 or 身价取决于解决问题的能力。

初级到高级(P4 → P5)

先谈下我个人的一个观点,刚毕业的应届生,尤其是本科生,我强烈建议最开始的头 2 年,应尽可能的扎到业务里去。这个阶段对职场新人来说是非常宝贵的沉淀时期。你做的业务越多,你积累的面向业务的研发能力和技术方案就越多,你所掌握的解决单点问题的能力和方案就越多。这个时期别怕累,也别怕事情杂,因为这个阶段做什么对刚毕业的同学来说都是一次 0 到 1 的积累。在这个时期,重要的事,是养成一个良好的职业习惯,保持住积极的要性和冲劲,重视沟通能力的培养,多主动承担,多阅读、多思考、多沉淀总结。

很多同学在工作 1 年多或 2 年左右,会开始遇到第一个明显的瓶颈期,这个阶段一般的状态会是:

  • 一聊到业务,头脑里最清楚的是需求列表里未来 2、3 周的那些需求;
  • 往往评审时 PRD 也不太认真看,反正做的时候哪里不明白,问问产品或者后端就行了;
  • 自己对接的业务已经挺熟了,该做的功能也基本上都做过一遍,感觉业务做的越发没意思,每天就是各种小修小补,没什么成长的感觉了。


我相信很多同学都经历过这个状态,或者目前就在这样的状态里,但还没认识到风险,只是觉得不像最开始那么有冲劲了。这是因为过去的新人期,已经习惯了被动执行,且因为经验和能力的不足,事情都是奔着独立执行做完,逐渐习惯了 “做完就好”。



对于这个阶段的突破,需要先从认知上做转变 —— 做完不等于做到,要对自己有更高的要求,从做完到做好



如同样是写业务需求,如大家最熟悉的写代码上,能考虑并践行代码的语义化、可读性,注释的有效性,合理的利用数据结构、面向对象的设计,而非是面向过程的意识流堆砌代码;考虑函数的单一性、可扩展性;考虑代码的运行时性能;文件之间考虑合理的功能解耦和模块化拆分,核心组件接入单测保证可测试性;引入 *Lint 优化代码的合规性;考虑代码的可协作性、可维护性;优秀的文档沉淀,不限于业务文档、技术文档、接口文档、流程图。

上面还仅仅是针对个人本地编码环节的一点事。在面向业务支撑中,能做的更好的方面非常多。请注意,这里我说的“业务”,和很多同学眼里的 “业务”,可能不是一个 “业务”。试着自己思考一下,下面这些问题:


  • 角色上有协同执行、核心主程、接口人 PM;
  • 流程上有不同环节的评审、方案、拆解、执行、过程跟进、资源协同、风险控制、复盘总结;
  • 深入度上,业务理解和优先级的判断、业务节奏和技术前置储备、目标对齐和产出 ROI、局部价值和业务大盘;
  • 成本上对人效和质量的认知,具体的应对策略、落地路径;
  • 能力上除了基础的技术能力为代表的专业能力,还有沟通、反馈、协作等为核心的职业能力;
  • ...


这些是我眼中,独立跟好一块业务,需要考虑和面对的那些基本的事,而绝不仅仅只是把需求列表里的那几个需求做完。不满足于完成某个点的功能,而是进一步尝试,在自己能力范围内做到极致,由点及线。

高级到资深(P5 → P6)

一般在高级工程师的位置上做了一段时间后,一般的优化能力往往都具备了,不同的框架、库玩得都溜溜的,高级 API 也掌握了不少;谈到提效、体验或稳定性,也能侃侃而谈不同选型、工具、策略的差异性;开评审的时候往往瞬间就能在脑子里形成相对优异的技术方案,或看出产品设计中某处存在问题的细节。在高级工程师的这个时期,能力上已经是一个合格的业务主程,不论是专业能力还是职业能力,都能较好的完成并做到持续优化。

这个时期的瓶颈,往往体现在下面的这些状态:

  • 对自己负责的业务很熟悉也很尽责,但对其他业务了解的并不多,也没有主动去了解的想法;
  • 比较清楚的知道自己的特长和阶段性能力短板,但对其他同学在做什么、为什么做没有更多的了解;
  • 知道团队中正在进行的一些建设,但基本是作为旁观者或产出结果的使用者;
  • 知道自己的绩效目标,但不清楚业务方、协作方的目标;
  • 比较清晰的知道哪些事是自己的,哪些事不是自己的。




如果说,初级和高级的阶段,是从业务、团队中汲取,那资深工程师及以后的阶段,就是要向业务和团队进行反哺。如果说,初级和高级的阶段,是别人叫你去做什么事,那资深工程师及以后的阶段,就是你要想去推动什么事 。





作为资深工程师,很重要的一个特质是需要能开始去影响,由之前的单维度的输入,变为输入 + 输出。基于自身已成长出的优势,主动的帮业务和团队解决更多问题,产生积极正向的影响。


资深到专家(P6 → P7)

在资深工程师这个层级上一段时间以后,其能力上已经成为团队的执行中坚。业务角色中,可以影响业务预期,主动推动业务在流程、方案、架构等方面的优化;技术创新上,能在某个专项主导攻坚并拿到结果;团队建设上,具备当师兄带新人的能力,也能作为小组组长带动新人的成长等等。能够独立的发现问题,且能主动推动着手解决问题。

资深到专家这个阶段的瓶颈,往往体现在下面的这些状态:

  • 具备良好的发现问题、推动和技术攻坚的能力,但往往自己一个人就能搞定了;
  • 推动和解决的事,往往是针对已有问题的补窟窿、打补丁;
  • 能很好的解决问题,但没太想过如何能前置性的避免问题。




这个时期的瓶颈,同样是因为认知的局限,破局策略在于两个方向的大维度:空间 上和 时间 上。

  • 空间维度,需要建立一个立体的体系化认知模型,不论是业务支撑策略,还是技术发展策略,都需要建立对应的体系化认知。
  • 时间维度,需要在深入了解业务、团队的基础上,站在未来看今天,看半年、一年、两年后的业务会是什么阶段,从那时候的业务支撑诉求看今天的体系和团队的能力,谋而后动,前瞻性布局。


到了专家这个职级,需要通过 前瞻性 的审视,推动 体系化 的建设和落地,帮助业务和团队持续的带来 改变






专家到高级专家(P7 → P8)




其实对于本文的看官,详细绝大部分同学还没到这个阶段,但这里还是说一下,从专家到高级专家或更高的瓶颈会是什么。

说这些之前,先说一下我自己成长中的一个故事,那时的我参加工作还不久,满脑子最令我兴奋的,还是在琢磨代码的可读性、结构分层、模块拆分等应该怎么折腾,在半年后重新再看,依然能第一时间看懂其中的流程和逻辑 ;或者力求视觉还原度能精确到 1 像素,且能保持近乎完美的 HTML 结构上语义性和可用性 —— 恩,那个阶段的我有很长一段时间沉迷于此不能自拔,乃至还拿过那一年淘宝前端团队的 “精益求精” 奖。那时候的我曾经问过一个现在看起来很 Sha X 但当时确实很困惑我的问题:“某某是怎么晋升到 P8 的?”

是的,那时候的我确实很困惑于此,看上去某某手里也没什么业务,又不怎么写代码,但是晋升到了 P8,水不水?

现在的我对这个问题已经有了自己的答案,回顾当时的自己,实际上是在拿一条线的认知去理解多维体系的价值,看不到全部。现在我会知道,当时之所以会有这样的困惑,是因为不同阶段的不同段位,并不能在同一个维度上去认知问题和解决问题。这就好像当年老赵小品中的段子,问有钱了怎么花 —— “也学人家去大城市旅旅游,去趟铁岭”。

每一次破局的背后,实质上都是认知的一次突破。比如对于 P8 眼中的 “基本功”,可能会包括但不限于如下的这些:



这些关键字背后,往往都有对应的体系化能力。能认知并为自己所理解是一个局面;光知道远远不够,实践过知道怎么去落地拿结果是进一步的层次;知进退懂取舍,能知道什么时候该做什么,是再进一步的段位。



对于从专家到高级技术专家,不论是继续走 P 序列(专业线),还是转为 M 序列(管理线),这个阶段的瓶颈很多是在于打破职能、业务对自身带来的边界感和惯性,如只局限于从本职能视角看问题和解决问题;只看到自己部门,局在自己的业务领域跨不出去;局限在通过单一维度的体系能力解决问题,认知不到其他体系建设的复利价值。


四、一些感悟

业务与技术,是同一件事的两个面

技术的价值在于解决业务问题,“业务支撑” 和 “基础建设” 从来都是同一件事的两个面,这个 “同一件事”,就是帮助业务解决问题。前一个解决业务 “活在当下” 的问题,后一个解决业务 “拥抱未来” 的问题;前一个是对业务诉求的单点式解决,后一个是提供通用方案解决共性普遍问题。都是在用技术的方式解决业务问题,但投入产出比上存在着不同。架构能力和技术创新,从来都是伴随着业务的普遍、共性、高频问题,不会凭空生出。不深入业务,不直面问题,也就谈不上技术成长和创新。

成长,从来都是自己的事


《庄子·列寇传》有一则寓言,“朱评漫学屠龙于支离益,单千金之家,三年技成而无所用其巧”。 讲的是一个人散尽家资学习屠龙之技,学成却发现世界上本没有龙。对于研发同学,同样会存在从方案出发找场景的问题,如想学习 Node 不知道如何学习,照着书中的例子学,最后发现都忘了效果很不好。没有一个作家是看小说看成的,也没有一个语言学家是看字典看成的,同理技术专家也不会是通过看技术书籍养成的。在实践中学习,从来都是最快的方式。有价值的事从来都是从业务本身的问题出发。问题就是机会,问题就是长萝卜的坑。

这个市场永远不缺资源型的执行。快速发展的企业,基本的业务建设支撑,可以通过校园招聘应届新人,或者借助劳务外包的方式解决。对于很多企业来说,花大力气去搞定一个资深工程师、专家甚至高级专家的社招坑,要的是这个人能去推动正确的事情发生,让事情朝着更好的方向推进落地,这要求有能力突破个人的范畴、通过影响他人去一起拿结果。

公司和管理者能做的,是提供发展的业务、多维度的空间、必要的辅导给到员工。但其中的成长,从来都是员工自己的事。

晋升是一个结果,而非目标


晋升是一个结果而非目标。绩效好不等于一定能晋升,晋升一定是已有明确的落地结果,自己的工作对这个结果是产生直接、具体且显著的贡献。在这个过程中,体现了像下一个层级那样思考问题,在做下一个层级做的事、并拿到结果。

离职应是个匹配行为,而非冲动


一如招聘入职,离职也应是个匹配性行为。但很多的离职,是因为正处在当前层级的瓶颈而不自知,如同会有同学拿平台光环和其放大器作用,误认为是自身能力,也会有同学拿瓶颈期的不适当成是平台或空间的问题,但当他自己没具备看清当前问题的认知、没具备打破当前局的能力时,离职换一个平台做缓冲,新工作的 "蜜月期" 一过,同样的问题还是会重新出现。

最后,问自己一个问题