系列文章:
上篇《中台是什么?解决什么问题?》
下篇《有关中台的误解以及精选中台解读》
故事的开始
这个最早由阿里在2015年提出的“大中台,小前台”战略中延伸出来的概念,最近在国内大热。阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头,从去年到今年,接连开始组织架构的调整,意图建设中台......
而上周一个阳光明媚的下午茶时间,我正狗啃着手抓饼。老板忽然把我们一班人拉进会议室,语重心长跟我们说 —— 我们要搞数据中台!
虽然一个会议下来,连他都没说明白“中台”到底是什么?但秉承不懂就少说,我苟了过去...直到吃完月饼,我们来对比下有无“中台”的情况
项目现状
项目有很多对内/对外/辅助,但无论项目内部的如何复杂,大体的结构都是 “用户前台”和“管理后台”。
用户前台
面向用户、直接产生交互,页面注重设计/交互,与服务端产生数据交换引导用户完成业务流程. 比如:
管理后台
面向运营人员的配置管理系统,后台为前台提供了一些简单的配置。比如:
用户前台、管理后台、用户之间的关系如下:
传统模式下,项目迭代周期基本以月、季度为单位。长开发周期也意味着需求一旦变动,要么996,要么交付推迟
而且项目之间相对独立,许多项目都在重复发明相同的“轮子”。让项目越来越臃肿的同时,也让开发效率越来越低。
但现实是互联网进入下半场,企业竞争越来越激烈的今天。产品项目不能够快速迭代、低成本试错的后果,就等同让企业处于一定的竞争劣势。
为了解决以上问题,而应运而生的是“中台”概念
中台概念的先行者 Supercell
容忍失败,甚至为失败喝彩
Supercell,失败从来不是可耻的记录,而反倒是一种进步的动力。一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了,这款游戏失败了,证明了我们剔除一条错误的道路”。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中,潘纳宁认为:“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快,我们学习得越快,也会变得越好”。
失败时成功之母,能够真正做到从失败中获取需要的信息,学习如何成功
深度利用云计算/微服务等技术,升级单个员工价值
Supercell采用的是亚马逊的aws服务,他们每天需要处理万亿字节的数据,这些日志将会被用来改善游戏体验。充足且统一的公共业务模块,辅助团队避免重复劳动,专注于玩法、游戏体验创作即可快速堆砌产品。提升单个员工价值的同时,也降低了试错的成本
小而精的团队
信息共享
总结要有想法
中台解决的问题
往技术层面说,中台解决的问题是 —— 多项目 且 项目相对独立,导致需要重复造轮子,如:文件上传 / 订单模块 / 支付模块 / 搜索模块...引起的研发周期长,程序员996了都不能灵活应对业务变化 的情况
往业务层面说,中台解决的是 —— 因为项目相对独立,技术重复造引起的 研发周期长 / 面对市场需求总是慢半拍(不灵活) / 试错成本高 / 不利于创新
中台解决的方式
- 通过 统一的公共技术模块 抽离形成服务。再次需要该服务时通过接口调用完成,避免重复造轮子,避免研发周期拉长
- 明确业务流程,封装成公共业务流程模块。当下次走同样业务流程时直接复用。降低试错成本,有利创新
- 到时候技术研发的就不是项目,而是这些 “公共模块” 形成的 服务,形成的 中台
说了那么多,举个例子:
中台实例
他们开发出的游戏看上去风格迥异,却存在许多共同之处。在业务上,共通的东西包括支付系统、用户系统等等,在技术上,共同的东西包括游戏引擎,内部开发工具等等。而这些共通的资源,都可以由一个强大的“中台”来提供:
中台的架构思想改变的不只是项目结构,也影响了研发团队的组织形式。SuperCell公司把这种高效的组织形式称为“部落”。
紧随其后,国内互联网公司也纷纷开始了各自的中台战略。阿里巴巴提出了“大中台,小前台”的战略:
图中,阿里巴巴许多产品线的共通业务经过下沉,形成了中台的各种业务中心,而Aliware则是阿里巴巴的技术中间件平台,为各大业务线提供技术支持。
以上就是中台概念的具体含义。
水了那么多终于水到个人感受
“中台概念”往小地说,就是“微服务”。但中台需要使用 产品管理 的方式来对待。因为中台对外提供的服务需要不停的迭代,适应业务的需求,而不是等业务来提需求。对,技术人员也要懂业务。
至于 产品 和 项目 管理有什么区别?这你得找产品交流下心得、切磋下武艺~
上篇《中台是什么?解决什么问题?》到这里就告一段落了。欢迎延伸阅读~
下篇《有关中台的误解以及精选中台解读》是针对 为什么需要中台、怎么样的中台是好中台 的好文章,值得参考
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