- 原文地址：ON ENGINEERS AND INFLUENCE
- 原文作者：CHARITY.WTF
- 译文出自：掘金翻译计划
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- 译者：cf020031308
- 校对者：tanglie1993、ShiqinHuo
本文基于昨天的推特风暴和紧接着的谈话，twitter.com/mipsytipsy/…。
我们来谈谈影响力。作为一名工程师，你如何获得影响力？影响力是什么？它的根源是什么？你该怎样运用自己的影响力？怎样会导致你失去影响力？当你作为一个工程师时的影响力，和当你作为管理者时的权力和影响力又有何不同呢？[0]
这通常出现在那些 IC 的对话中，他们迫切希望成为管理者，以便更多地 获取信息 并 影响 决策。这是一个糟糕的信号，但可悲的是它却非常常见。
当发生这种情况时，你需要做一些自我反省。你们组织是否为高级 IC 领导团队和自行决策提供了空间？在管理岗上升通道之外，你们是否有一条 至少 高达总监级的 IC 上升通道？两条通道是否平等？你们有职业阶梯吗？对于不是管理者的人，你们的决策过程是否透明？不要认为对你来说显而易见的东西对别人而言是显而易见的，你得四处问问。
如果是这样，那也许是他们自己的成见。也许他们不相信你。也许他们只曾在管理者拥有所有权力的组织中工作。甚至也许他们在许多地方工作过，这些地方说的东西与你说 IC 如何产生巨大影响力完全一样，但这根本是谎言，然后他们也绝望了。也许他们因各种原因而不习惯感到强大。
无论如何，想要成为管理者以维持糟糕权力结构的人会是你最不希望成为管理者的人。[1]
但工程影响 是 什么样的？你的能力如何体现？
我会避免讨论涉及性别、种族和阶级的问题，我们只要知道，某些人掌握权力要比其他人更难，好吗？
创造的力量
行动是工程的超能力。我们只需要笔记本和大脑就可以创造东西！这太不可思议了！我们不必经常说服、哄骗和强迫他人替我们创造，我们直接 创造。
这看起来很基本，但很重要。创造是我们一切力量之源。任何事只有我们愿意创造它（这也是一个道德问题）时才能创造成。
Facebook 有一张海报上写着“CODE WINS ARGUMENTS”。肯定有很多问题。但是，你有多少次看到技术纠纷由愿意做这项工作的人解决了？或者看似“解决”了，然后行动时发现方向反了？行动可终结雄辩，行动可检验理论，行动很厉害。（而“行动”不仅仅意味着“写代码”。）
此外，编写软件是一项创造性活动，上了规模又成为一项非常集体的活动。作为一项创造性的活动，我们要成为更好的创造者需要对自己的工作充满动力、灵感和热情时（与比如伐木相比）。作为一项团体合作活动，我们要做得更好，需要拥有高度的信任和社交凝聚力。
工程能力和判断力、自主性和目的性、社交信任和合作行为：这些是伟大工程的基础。每个人都有一两种他们认为最舒适和最具权威性的方式：我们可以将这些大致分为几种原型。
（例子抽取自我多年来与之合作的一些令人敬畏的高级工程师，以及我作为工程师的独特喜好。）
影响力原型
- “做 极度困难和迫切需要 —— 但通常极度无聊 —— 的工作。”SOC2 合规性、备份和恢复、可怕的重构、任何认证集成：只要能推动业务发展，人不会在乎工作有多无聊。如果您是这名工程师，那么您将获得尊重和感激之情。
- “最后的调试者。”通常是那里工作时间最长或最初构建系统的工程师。如果您对自己的历史和背景感到乐观和愉快，这会是一笔巨大的财富。（实际上，人们往往盲目高估这个人的不可或缺性，请不要鼓励这个。）
- “专家”原型高度相关。如果您是某些技术组件的资深主题专家，那么对使用该组件的任何事物都会产生很大的影响。（你应该紧跟变化以保持优势。）
- 有些人可以持续输出强大火力，有时甚至能在多个战线上同时推进。有些是通过长时间工作，有些则只是对如何最大限度地发挥影响有着正确的本能（这有不同的表现形式）。没人想要惹恼这些人。他们的同意对一切都至关重要。他们的参与通常会加速项目甚至可以救场。
并非所有影响都源于原始技术实力或产出。有一小部分源于创意/协作/人际关系的优势：
- 有些工程师 非常好奇，并且能够始终如一地探索。他们似乎总捣鼓一些毫无意义的东西，你正想骂他们，他们就从绝境中救你一命。你得学会珍惜他们的探索。
- 一些工程师靠社交解决问题，通过交朋友，以及交换行业中的窍门、补丁和好处来解决问题。不要低估 社交调试，它通常是获得正确答案的最快捷途径。
- 有些人懒得很聪明，其正确的精简和优雅的捷径令人印象深刻。
- 有些人是对 招贤纳士有吸引力的人，值得因所有人都愿意跟他们共事而支付其薪水。
- 有些人擅长在利益相关者之间达成共识。
- 有些人是杀手级解释者、教育者和讲故事者。
- 有些人是每个人都默默地想要成长为的高级工程师。
- 有些人可以描绘出一个鼓舞人心的未来，让每个人都为之奋斗。
- 有些人能将 code review 变成一种教学形式。
- 有些人让他们身边的每个人都更有成效和更有效率。有些人创造了客观的前进动力。有些人 善于说不。
还有一些特殊的能力也可以列出来。
- 技术出身的经理值得花重金对待。他们可以将业务目标用人话翻译给初级工程师，具有无可挑剔的可信度（普通经理不会拥有这能力，尤其是在初级工程师们看来）。他们拥有强大的技术领先优势，可以将项目分解为组件，使之既具有挑战性，又不会在截止日期前压垮贡献者。
- 有些工程师令人 蛋疼，因为他们质疑并挑战每个系统和层级。但这些人是锋利、强大的岩石，可以打磨出伟大的团队。虽然他们确实需要一个强大的经理来将他们的精力投入到富有成效的对话和改进中，并防止他们惹恼整个团队。
- 另外不要忘记随叫随到的工程师。如果你有一个健康的随叫随到的文化，那么你 对产品的所有权 就会创造一种深刻的权力和道德权威 —— 提出要求，推动变革，优先考虑。随叫随到的不应该是那些无法拒绝的人，它应该是每个部署代码的工程师肩负的荣誉和职责。（它不应该是悲惨的或影响到生活的。）
……这些我可以说上一整天。工程是如此强大的角色和技能。绝对值得你分析自己的影响力来源，并了解别人如何看待你的优势。
大多数形式的权力归结为“使用着的影响力”。
但仅仅敲代码是不够的。你可能有些影响力，但拥有它与使用它不一样。要将影响力转化为力量，你必须使用它。使用它的方式是沟通。
锁在脑子里的东西对其他人没有影响。你必须拿出来。
你可以通过多种方式做到这一点：通过写作、一对一沟通、与小团体的对话、公开招募盟友、说服具有明确权威的人、在公共场合发言等。
由于工程是一种创造性的活动，专制权力实际上是非常脆弱和有害的。唯一可持续的权力形式是所谓的“软实力”，如影响力和鼓舞力，这就是为什么优秀的管理者愿意自由地使用软实力而不是硬实力。如果你的领导时常使用权威，那就是反模式。[2]
如果你不说话，你就没有权利因缺乏影响力而愤愤不平。说出来确实意味着在其他人面前易受伤害 —— 有时会说错。
这不是一场零和游戏。
你们中的大多数人拥有的潜能远远超过你们所意识到的或者习惯于使用的，因为你们自以为渺小或者说不出你们在这些方面做了什么。
管理者可能拥有强大的权力和权威，但技术交付上真正了不起的决定是最接近他们的工程师做的。所以权力属于行动者，因为很大程度上他们必须支持这些决定。
权力倾向于流向管理者，因为他们知道更多信息。因此雇用了解这一点并懂得放权的经理变得非常重要。
就像顺从者在健康的 BDSM 关系中拥有最终的权力一样，工程师实际上拥有健康团队的最终权力。你有最终的否决权：你可以拒绝创造。这对你的技能的要求很高。您通常还会负担寻找更好的条件。很多人可能都应该这样做。
当技术和管理的优先事项发生冲突时，谁会赢？理想情况下，你们应该一起努力为业务和人员找到最佳解决方案。🔥热情🔥的队伍总是在两者之间保持紧密联系。
选择你的战斗。
最后一个想法。如果你能培养自己的影响力并明智地使用它，你可以对创造的内容及其创造方式有很多发言权。但是 你不能在所有事情上都发表意见。它不是这样用的。
想想它就像 @mcfunley 著名的“革新令牌”，但是更受关注。
你越使用影响力，你的影响力积累就越多，是的……但它是一种精确的工具，而不是背景噪音。想象一下，就像人给你按摩时将力平摊在你的整个背上，而不是将他们的肘部或手推入关节和触发点。过于宽泛的目标会扩散您的力量并限制您的潜在影响力。
明智地使用你的注意力。
一旦你有影响力，别忘了 代表别人使用它。注意那些没有被听到的人，并放大他们的声音。付出你的时间，借出你的赞助和信誉，并且最重要的是将那些让你强大的技能教导给需要它们的人。
仁慈
附：感谢所有与我合作过的优秀高级工程师，爱你们。❤
- [0] 我在后来失去动力之前成功回答了其中一（1）个问题。
- [1] 懦弱的忏悔：这就是我成为经理的原因。
- [2] 如果不向对结果负责的人授予任何明确的权力，那也是一个不好的迹象。我在谈论相对健康的组织，而不是病态的组织，人们（通常是女性）被告知他们不需要晋升，也不需要明确的权威，他们应该只使用他们的“软实力” —— 特别是当硬的权力形式与他们冲突时。这会让你失败。
- [3] 有些人似乎对我使用“权力”来指代一切，而不是组织明确授予的权力有点猝不及防。这对我没有任何意义。我觉得把权力仅仅视为被授予的权力的话，会令人沮丧和无奈。它也无法表达我对这个世界的体验。个人影响力是一种可大可小的东西，只存在于与他人的来往上。我见过很多弱势的经理被强势的个性所推动（这也很可怕）。
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