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不存在过时的行业——画饼系列

继享受工作和摸鱼两个系列之后,再开一个系列,穷屌丝“老板”专属系列——画饼系列。可能长期处于各种鄙视链的末端,像我们这样的小团队像我这样的小老板谋生很艰难,习惯了唯唯诺诺,不敢轻易画饼。两个方面的原因,我认真思考了一下决定要写点这些东西。

一方面,我自身的修为、训练、观念虽然很不到位但我还是很努力在做,很多企业家首要面对的也都要解决好了和自己的关系问题。尤其那些经历了许多沟沟坎坎之后,还能对未来抱有期待和希望,始终充满激情与信心,他就能够带领企业往前走。因为如果他说服不了自己,肯定也无法说服别人。而要说服自己,就要先把自己“哄高兴”,用未来的美好前景来激励自己,站在台上、走在商场上,挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。所以,一个好的领导首先是能够消化自己画的饼的人,自己的狗粮自己吃。

另一方面是最近和公司的骨干员工面谈中,我发现我们在共同体的问题上很模糊,大家因为什么样的原因每天跑来我这里上班,在怎么样的一个共同体里工作,企业的管理层内部、管理者和被管理者是怎么样的一群共同体的问题。如果领导者给员工涨50%的工资,员工愿意干,那是利益共同体。如果领导者给员工降50%的工资,如果做成的收益是500%,员工愿意跟着干,那是事业共同体。领导者给员工降50%的工资,另外还要你投资500万,如果做成的收益是500%,员工愿意主动干,那是命运共同体。

画饼系列重要想分享的是,我怎么要找到属于自己的事业共同体和命运共同体,相关的报酬体系未必只能是短期的、物质的,还可以是一个可见的、值得信赖的愿景,可以消化的“饼”。

世界上不存在平庸或过时的行业,只有平庸或过时的经营手段

我们公司做的外包软件服务行业,过去我不知道,当下是产业鄙视链的末端,没有高估值没有高增长,甚至一直被一些“精英”所鄙视,我们做的时间越长,越发现,这是眼高手低的偏见,我们只是一门生意,服务着我们客户,支撑着我们客户的商业版图。 关于创新和变革,我学到的最重要的经验是:世界上不存在平庸或过时的行业,只有平庸或过时的经营手段。这句话是《快公司》杂志联合创始人比尔·泰勒(Bill Taylor)在《哈佛商业评论》上说。 两个案例,一个美国安快银行(Umpqua Bank)一家海底捞。安快银行最初是一家小型社区银行,1994年时只有5家分行,资产为1.4亿美元。自安快CEO雷·戴维斯(Ray Davis )接任后,安快如今有300家分行,资产达到250亿美元。 雷·戴维斯和同事为用户发明了一种全美银行业最独特的零售体验:在银行里举办读书俱乐部和瑜伽课,提供咖啡和巧克力,邀请商家开设快闪店(pop-up stores),成为当地企业和民间团体的中心。传统银行的企业文化是销售文化,而雷·戴维斯认为安快的企业文化是服务文化,要与客户建立起远超“处理简单交易”的关系。

“Umpqua Bank,Not a Bank(安快银行,不仅是银行)”。

  • 实现许多细小改变之后,大的改变才能产生

    1. 安快银行转变的背后没有“灵光一闪”的时刻,雷·戴维斯说“做银行一直都是苦差事,在90年代中期,我们问「为什么不能让银行业变成人们享受的东西呢?」因此我们尝试了一些新点子。这些点子不错,所以我们又尝试了一些别的,然后一直尝试下去。我们不确定我们做的事情当中有没有特别聪明的,但是随着时间流逝,我们所做的事情中的确产生了一些不错的结果。”安快银行经历了1.0和2.0两个阶段,第一阶段是一般层次的百货店银行,第二阶段是专业化的百货银行。
    2. 安快银行突破了传统的银行发展理念,“不仅要做一家银行,更是一个社区中心”,重新定义了独特的“门店”(store)概念,将所有的分支机构统称为门店,更重要的是门店概念背后商业模式的转变。传统的银行强调的是“把份内的事做好”,以及“把份内的事做到极致”,规规矩矩做好银行业务。安快银行充分借鉴零售商的经营理念,通过陈列产品提升产品可获得性及吸引力。
    3. 在新一代门店模式中,网点内设有免费Wi-Fi,并为顾客提供笔记本电脑设备;经常举办诗歌朗诵、主题讲座等丰富多彩社区活动,不断提升客户的品牌认知及认可;建立“创新实验室”展示现代金融服务技术等,重新定义了社区居民对金融服务的期望,有意树立客户金融消费的心理定位。
  • 价值观与创新实践

    1. 1953年至2002年:普通百货店银行 我个人很反感无所事事地排队特别是人多时去银行,银行职员与客户基本隔离,拉开了银行与客户之间的空间距离和心理距离。安快银行向最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店等其他行业优秀企业学习,开设了“第一代”银行零售网点,网点没有柜台玻璃窗,取而代之的是舒适而时尚的开放空间,店内设有读报区、上网区,免费提供咖啡,关键的是把银行所提供的各种服务形象在店内展示。
    2. 2003年至今:专业化百货店银行 安快强化顾客服务与顾客体验并重的价值观,是我们要学习的组织价值观,价值观不是抄来的,我们希望培养一批同舟共济的人在我们公司里面,那必须要有价值观。这样的价值观,安快银行尝到了甜头,在2003年推出了“第二代”银行网点,类似7-11万店不同样的经营思路,网点内的摆设定期更新,并结合客户的兴趣专门购买一些商业管理等方面书籍,甚至赠送一个购物袋、一包咖啡或一顶帽子作为礼物。考虑到音乐在人们生活中的重要作用,安快银行专设活动小组,聆听上百首当地音乐工作者的作品,从中发掘出西北地区最有潜力的音乐家并与其合作,将他们的作品放在安快银行音乐的网站,供安快银行客户试听和下载。针对客户喜欢的音乐,安快银行将制作成CD以生日礼物或其他形式寄送给客户。可能海底捞就是从这里得到启发。安快银行甚至还为此设立了一个基金会,将网站的部分赢利捐助给一个名叫EthosMusic Center的非营利机构,帮助银行总部所在的俄勒冈地区的年轻人增加音乐教育和修养。 另一方面紧跟信息时代潮流,安快银行加强与微软公司合作,积极采用信息化手段为客户节约时间。当顾客进入银行时,新技术可以让顾客携带的PDA或是手机向银行发出顾客身份识别信号,从而可以使银行加快顾客账务处理流程,减少顾客等候的时间。
  1. 海底捞要上市了,也是恰恰证明了“世界上不存在平庸或过时的行业,只有平庸或过时的经营手段”这句话。在海底捞的成本里,房租占比约4%,而原材料占比40%,人工占比30%。很多餐饮经营房租会占到四分之一以上,尤其在一线城市这种寸步寸金的地方,房租甚至可能占比近一半。海底捞的大量成本,是花在了原材料、给员工发工资上。海底捞的核心优势就是员工管理。扁平化的管理架构有利于企业践行服务创新,建立起有认同感的企业文化和大家满意的工作环境。弗若斯特沙利文对中国25个省的74个城市的868名海底捞员工进行了数字问卷调查,其中各方面都有80%以上的满意度,其中企业文化的满意度高达90.1%。
  2. 比如激励体系,首先是“计件工资”。比如说,海底捞的员工端一盘菜4毛,谁都可以端。所以大部分餐厅都是菜等人,但是对于海底捞来说是人等菜。比如上菜高峰期洗碗间、小吃房都是比较闲的,他们就可以出来端菜。
  3. 又比如,晋升体系,每个季度,海底捞都会派人去各家海底捞神秘评选,评选等级分为ABC三级,不同等级可以享受的权力也不一样。海底捞在选择新店店长的时候一般都会从自己原本的老员工里面挑选,而被评委A级餐厅的员工会作优选考虑。海底捞店长的收入除了薪酬之外还能获得该店2.8%的利润。当然,评得C级的也会有相对的惩罚,而且三年内都拿不到一次A的,你这个店里的团队就要被淘汰。

其他不再赘述。

  • 套路是给普通人设定的,牛人不走寻常路 群体心理学家创始人古斯塔夫·勒庞在《乌合之众》里分析的那样:人一到群体中,智商就会严重降低,为了获得认同,很多个体愿意抛弃是非,用智商去换取那份让人备感安全的归属感。乔布斯最难被学习的是远离人群独立的思考能力。

  • 强化顾客服务与顾客体验并重的价值观 公司成立三周年的反省日,我没有展开去画饼,我们要在实践中去理解这种价值观,我们也会在这种价值观中尝到甜头。我们要积极去宣导客户服务和客户体验并重的企业价值观,才能在市场竞争中生存下来。这其实是我们企业的“饼”。 所有的成功,都必须有几十年的坚持,坚定的执行坚信的价值观。 坚持可以简化为一个「熬」字,只有熬住,才能挺住、最后才能成功。 所谓坚持,所谓长期,对于不同年龄、不同心境、不同性别的人来说,是完全不一样的概念。婴儿的长期是以秒和分钟算的,儿童的长期是以天计算的,少年的长期是以月计算的,青年的长期是以年计算的,中年的长期是以五年、十年计算的,老年的长期是用几十年算的。 坚持很难,成功不易。


本文作者: Andy 芦苇科技创始人、CEO

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